篇一：华为：艰苦奋斗的企业文化
华为：艰苦奋斗的企业文化
一个一直做高科技的公司，一直处于通信互联网的公司，应该是技术、产品、市场、
营销、质量为真正的生命力，那为什么谈艰苦奋斗呢？这甚至是一个老掉牙的话题，但
是华为看到了刚才所谈的这一切都是表象，所有高科技背后的核心本质是人，是人的智
慧。
【关键词】华为 企业文化 艰苦奋斗 当今天面对这个浮躁的时代，面对所谓的“高科技”，华为是冷静的，冷峻的，重新认识到，创造这一切所谓的表象价值的背后是人，是人的精神。艰苦奋斗给了我们一个启发，就是人是创造价值的根本源泉。不管是你所处高科技还是互联网，如果不能真正实现从企业文化核心价值观，从人力资源角度去形成对组织未来发展的根本原动力的思考，这个组织就无法走远。所以任总从这个根本角度看到了华为的核心价值观是艰苦奋斗，是寻找奋斗者，是以奋斗者为本。
华为的艰苦奋斗是因为三个原因：
第一，在本质上是民族特性，是中华民族的光荣传统。虽然华为是一个世界级的企业，我们强调更多的价值观是这个世界的普世价值观，但是华为归根究底还是中国的企业，还是继承了中华民族优良传统的企业。在早期，华为也是谈产业报国的企业。在华为一穷二白的情况下面，华为的员工都是高级知识分子，他们不可能像先烈那样抛头颅洒热血，但是先烈的精神是可以学到的，他们可以同样做到在商场上和战场上一样，用艰苦奋斗的方式来实现抛头颅洒热血，在全球范围内和世界级的优秀公司展开竞争。所以今天我们看到中国的很多企业之所以能够成功，也是因为他们集成了这种民族特性。我们很多的员工是谈奉献的，不求或者少求回报的，很多员工愿意为公司加班，愿意为公司努力奉献，正是因为这是这个民族和中国人的共同特征，华为继承了这一点。
第二，是任总本人，他是艰苦奋斗的。任总的人生本身就是一个苦难史，从小到大都非常艰难，所以他人生亲身经历了艰苦，也通过奋斗来实现华为的今天。一个创业者的核心价值观也往往可能会变成一个公司的核心价值观，所以我们说你要实现艰苦奋斗，首先最高领导者本人就必须是艰苦奋斗的。
第三，是由华为面临的产业环境决定的。因为华为面对的行业、市场都是全球最开放的，最竞争的，同时电信级的质量和产品管理要求也是最高的。华为从诞生第一天就面临着全球竞争，如果没有艰苦奋斗，华为不可能有今天。如果没有艰苦奋斗，华为也不可能面对世界500强，能够杀出重围。如果华为在别的行业可能还有喘息的时间，但是ICT行业就不给你一刻喘息的时间，所以对于一个小米加步枪，一穷二白的团队而言，也许只有精神才是能够真正支撑走远的根本力量。所以这也是华为的行业和市场竞争决定的。
那么如何做到艰苦奋斗呢？我们说它不能仅仅是一个口号，它必须在三个层次来实现真正的落地。第一是核心价值观，第二是人力资源的制度与流程，第三是各级干部和员工的行为。
在行业价值观层面，华为一句话谈以客户为中心，一句话谈以奋斗者为本，大家看到了，这两句话都是围绕人的，一个是外部的客户，一个是内部的奋斗者，说明华为的产业表面是技术，但本质上是为了人，是为了丰富沟通，是为了人们的幸福生活。要获得这样的幸福生活，是需要华为的内部员工以奋斗作为代价的。所以艰苦奋斗首先已经上升成为华为的核心价值观，是华为成功的基本假设，是干部和员工首先必须认同的核心理念，你不认同就不应该进入华为。
核心价值观也体现在这必须成为各级干部和员工骨子里、内心中认同的基本信条，你可以生活条件好，你可以收入高，但是你的内心和精神必须是艰苦奋斗的，必须是朴素勤俭的。这就是从新的时代来如何诠释艰苦奋斗是贯穿民族精神到企业精神的核心，是在不同的时代都可以得到新的理解的思想。
而华为今天面对的时代也是一个浮躁的时代，这么多80后、90后，如何用一个民族精神的思想来对一个高新科技企业实现管理呢？这就要求全体员工首先认同到这种思想是不老的，这种思想可以在不同层面得到理解。我们鼓励员工高薪，我们鼓励员工高收入，鼓励员工为家庭创造好的生活环境，但是要求你从行为、思想各个层面能够体现出艰苦奋斗。所以华为的垫子精神，华为海外的市场拓展精神，要依然贯穿到那些高薪拥有者。华为为全球客户服务的精神，等待客户几个小时，就为了见客户一眼的精神，在日本核反应堆爆炸的时候，华为员工冲进核反应堆的精神，在全球的战场，全球的灾区，华为员工冲在第一线的精神，MH370航班中有华为员工最后牺牲的精神??所有这些精神的本质都是艰苦奋斗。
第二，要从制度层保证奋斗者有好处，不奋斗者要下课。华为的人力资源管理的核心价值观就是要去定义奋斗者、寻找奋斗者、发现奋斗者、提升奋斗者。所以奋斗已经成为一种素质模型，成为招聘员工、培养员工、识别员工的标准，也成为各级干部和员工工作的信条。尤其是华为在任职资格管理，干部培养和选拔方面，把奋斗者，奋斗地区的员工，来自于奋斗团队的员工作为倾斜的对象，把有奋斗经历的员工作为提拔的对象，把有奋斗价值观的员工作为加薪的对象，这些都将奋斗者和一般劳动者区别开来，在制度层层面来保证对奋斗者来实现高价值的回报，让奋斗者不掉眼泪，让雷锋不吃亏。
同时在制度层面，华为也把奋斗者的要求作为员工的行为标准，从行为层次来定义奋斗特征，作为一个优秀的研发人员，你能够“板凳能坐十年冷”，以客户为导向做出好的产品，你就是奋斗者。作为一个
优秀的营销人员，你能够不屈不挠的为客户服务，你能够急客户所急，想客户所想，你能够第一时间赶到
客户面前解决客户问题，你就是奋斗者。作为海外的员工，能够几年不回家，在艰苦的地区。我们要求不管是干部还是员工，都要以奋斗的行为来去履行艰苦奋斗的核心价值观。
所以，艰苦奋斗回答了华为的两个问题：华为是如何活过来的，华为未来如何活下去。
同时，艰苦奋斗表明是苦干吗？不是。华为从100亿花15年时间突破今年可能的4000亿，这个背后仅仅是靠奋斗吗？我说还有更关键的，就是以奋斗者为核心价值观，在奋斗基础上面的巧干，是苦干加巧干。这个“巧干”就是有可能通过流程、组织、IT的优化，让我们的效率更加提高，有可能通过系统性的变革，让我们更加高效的聚焦客户，有可能通过管理的改善让我们的工作效率更加提高。在这个基础上面再加上天道酬勤，就是一个真正的无比强大的组织，就是他既聪明又勤奋。
但是从历史以来，我们看到，华为绝对不是聪明的企业，华为本质上还是勤奋的企业，从华为的员工结构来看，绝不像苹果、谷歌等于这样的世界级公司，拥有了全球最优秀的人才，华为更多的员工是青纱帐里出来的，这些员工有好基础，有愿意奋斗的核心价值观，再加上公司给他们好的培养和成长，是这群员工组成了华为。所以从这个角度来讲，华为拥有的是中等偏上的人才，但是取得了全球竞争的成果。这也再次证明了阿甘精神的伟大，天道酬勤确实是成功的根本源泉。
华为的核心价值观是足以让今天的浮躁社会，或者很多浮躁的企业汗颜的，因为这些企业以互联网的名义，以互联网思维的名义，以颠覆的名义，以营销的名义，以品牌的名义，浮夸的谈论他们的品牌和产品。这些产品和品牌背后缺一点什么呢？我想高科技的背后好像很多都是同质化的，但是不，我看到缺的是人的精神，是人和高科技的融合。所以这样的企业也注定会成为流星企业，因为一个企业的长远一定不是靠营销获得的。我想，艰苦奋斗也应该成为今天这些浮躁企业的重新反思点。（蒋伟良）
华为的企业文化中很重要的一点是艰苦奋斗,上至总裁任正非，下至刚进入公司的应届生，对这一企业文化的认同不仅仅停留在口号层面，而是转化为具体的行动，这也是为什么华为的员工都愿意毫无怨言的到基层岗位，而且能不断成功开拓条件艰苦的海外市场的原因。华恒智信指出，企业文化的建设过程中应该重点注意以下两个关键步骤。
第一，建立企业核心价值观。在这一过程中要注意两点，一是建立符合企业现状的核心价值观，二是要依靠领导人的领导力推进企业文化的建设。一方面，企业在构建企业愿景、核心价值观时应该结合企业所处的行业、环境等因素，认真思考“企业要去哪儿？”、“怎么去？”这两个核心问题；另一方面，一定要自内而外、自上而下的推进文化建设，正如海尔CEO张瑞敏曾说过的：“我除了是企业的设计师，还是牧师，不断布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”企业文化的创建、继承、变革，都离不开领导人的引导和以身作则。
第二，建立制度文化。制度文化是企业文化的血肉，在企业的愿景、核心价值观确定后，企业要在此基础上实现企业文化落地，将其体现在公司的文化手册、规章制度、企业形象等方面，既要注重对外展示，也要对内传播。对外，通过企业形象系统规划，对企业logo、广告宣传板等进行统一、科学的设计，宣传企业文化；对内，通过员工行为规范、企业内部的展览等仪式，从多个渠道传播企业文化，保证企业的所有员工领会并认同企业的文化。
总之，企业文化具有激励、凝聚、引导等多方面的积极作用，企业在文化建设的过程中一定要经历入眼、入脑、入心、入行的循序渐进的过程。同时要明白企业文化建设应该是个螺旋上升的过程，要根据内外部环境不断对企业文化进行深化，甚至是变革，以保证企业更快、更好地发展。
篇二：华为企业文化精髓
华为企业文化精髓
华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学了什么？
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的
激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义。
组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。
这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？
任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。
第三个组织黑洞是腐败。
腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿
人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。
华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。
华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。
在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。
二、警惕意识与自我批判
一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自
我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。
恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：
在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。
我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。
华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。
华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？
爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。
三、警惕意识的源起
首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。
由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。
在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。
十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。
在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。
第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。
篇三：华为企业文化的重要性
华为企业文化的重要性
一． 前言 华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
二． 对企业文化的浅谈
什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”
很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
正企业文化作为企业重要的"软 实力",是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建 设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。
三． 对企业文化的误解
1、片面理解企业文化建设
(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓
创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。
2、企业文化与企业的内嵌性差
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设
3、 企业文化建设雷同
很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
四． 华为的企业文化
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。
华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时俱进，实时与市场环境结合。其不断发展，形成了以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。
企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。
(1)华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。 企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
(2)华为的制度文化
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
(3)华为的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在
企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。
2012年华为的新口号：
华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。
作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。
（4）华为的物质文化
企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
五． 华为企业文化管理的重要性
（一） 企业文化是公司管理的主题
正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
（二）优秀的企业文化能将资源合理运用
只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不
断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。
华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
（三）市场全球化的加剧使企业文化管理更为重要
伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。
国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。
（四）企业文化支撑企业战略管理
企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。
企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有独特的激励功能和约束功能。
企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。
五．总结
一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。作为成功的企业，华为的文化构建值得别的企业学习，但也存在改进的地方。企业应该因地制宜，根据自己的情况建设自己独特的企业文化体系，从而推动自己的企业发展。
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