篇一：酒店如何对待负面的网上用户评论
酒店如何对待负面的网上用户评论？Post Date：2009-11-24 20:43:36Post IP：*** 如果有人对你的酒店发表了一些负面的评论，那么你就需要针对这些负面评论采取一些比较有效的对策了。这也是我想通过这篇文章表达的目的，那么就让我们从这里开始吧。
第一步：认真听取反馈
都是哪些人发表的评论？你需要建立评论追踪工具，来关注这些评论，无论是赞扬还是
批评。下面这些就是你可以使用的工具：
1. Google: Google Alerts(通过邮件或RRS订阅最新的Google搜索结果)
2. Blog posts: Technorati(最大的博客搜索引擎)
3. 博客评论：Backtype(在博客中发表酒店评论)
4. Twitter：Twitter搜索(可以实时了解反馈)
5. 其他社区媒体：FriendFeed搜索(一家与YouTube、Delicious、Flickr等其他社区网
络结合的社区媒体)
如果你愿意花点钱，你还可以使用其他一些追踪工具如Radian6、Trackur等，那样你
便可以通过一个平台追踪到所有评论。
准确掌握客人的评论有助于开展有效的行动。很多时候，负面评论的发表要求酒店从运营层面尽快采取行动来弥补不足，因此，这有助于酒店管理人员从这个系统中获取、分享信
息。
但是，请记住，并不是所有的评论都是公正的。正如酒店营销负责人所说的那样，负面
评论主要有两种形式：1）建设性的批评；2）恶意的攻击。
第二步：回复评论
当你看到那些对你的酒店发表的负面评论，你很想回复一句脏话来反驳。但是请注意，这样的话可能会进一步破坏酒店的声誉。相反，按照下面的做法来回复那些不好的评论：
1. 感谢他们的反馈；
2. 对他们的糟糕经历表示道歉；
3. 解释你们将采取哪些措施防止类似的事情再次发生；
4. 如果需要深入探讨，和客户线下联系。
切忌：
1. 生气、回复指责对方，或者任何人身攻击；
2. 质疑评论的真实性(是的，虚假的评论时不时就会出现，但是很难证明这些评论的真
假，最好要避免这种质疑)；
3. 给对方打折、提供赠券(这样只能间接鼓励评论的滥用)；
4. 没有任何实质性内容的敷衍，例如---“我们很抱歉给您带来了不便，感谢您的评论。
很高兴您提出来的意见，我们会做的更好。我们会更加努力，让您住的更舒适，希
望您下次再来。”
如果我在一家酒店住的很不爽，这类回复对我来说毫无意义。我要的是更详细的解释！
我才不会再回这家酒店住一次，来看看会不会“更舒适”。
第三步：弥补出错的地方
对此，没什么好的招数。那些让客人不满的糟糕硬件服务不是用一次华而不实的营销活
动就掩盖得住的。最多你可以否认，但是漏洞只能越捅越大。
培训或改变你员工的行为。聘请一个顾问、一个设计师……或者就修理一下漏水的水槽！
运用你现有的资源把所有的不足都纠正过来。
告诉他们——你听取了他们的意见并解决了问题。
既然都修整好了，你需要告诉那些评论者，让他们知道你听从了他们的意见并付诸行动。
直接告诉客户——在TripAdvisor和其他用户评论网站上给他们回复。
告诉他们你是如何做的——将视频上传到YouTube上，或将对你的采访发布在你的酒店
博客中。
告诉媒体——举行新闻发布会或一个全面的公关活动(这要取决于你改变的程度)。
第四步：逐步建立你的正面新形象
建立有效的网上形象不仅仅只是进行防卫，而是积极的建立正面形象。这很简单明了，
却是必不可少的。
请那些满意的客户写下他们的评语。尤其要将评语发布在你用心最多的网站上，如果你
不是很确定，那就从最受欢迎的TripAdvisor开始吧。
推出一项特别的博客征文活动。正如Malcolm Gladwell在《引爆流行》中教我们的那样，有影响力的名人的帮忙是传播信息必不可少的。在在线旅游社区中，博客写手们则经常扮演
着Malcolm Gladwell笔下Connectors、Mavens、Salesmen的角色。他们对旅客观念的形成起着很大作用。好好利用这些最具影响力的博客写手，邀请他们为你的酒店写些评论吧。
积极优化酒店网站的内容。内容是当今网站中保持相关性的重点，也是建立忠实客户群的最好途径。通过多种媒体渠道发布有用的内容是确保可以让你的意见传达给客户的唯一途
径。这要花费很多工夫，但是要建立一个正面的形象，没有比这个更好的办法了。
FAQs ：怎样处理哪些负面评论?
问：可以删除这些负面评论吗?
可以或不可以。如果你在管理上确实做了些改变，TripAdvisor可以让你删除上面的负面
评论，否则就不行。
问：要不要与客户联系，来解决问题?
通常，你只能通过网站的管理回复功能来发表回复。你可以留下客服电话，鼓励线下解
决问题。
问：我觉得是竞争对手写的那些评论。
建议你直接和评论网站联系，向他们解释你关注的理由。
问：能否联系用户，要求他们删除所写的负面评论?
很多网站都不允许这样做，你需要按照上面的步骤一步步地提升酒店的形象。 经济型酒店如何忠诚营销Post Date：2009-11-24 9:17:02Post IP：***
按照“20/80定律”，企业80%的收益大约来自于20%的核心客户，现代经营理念CRM(客户关系管理) 从系统的角度更深地阐释了“企业——客户”的关系。在世界500强的成功案例中也可以发现，客人很多规律性的主动消费行为，使企业降低了很多推广成本。这些都归功于企业营销规划中的“客户忠诚度计划”。““家宾俱乐部”是经济型酒店品牌如家酒店连锁公司的客户忠诚度计划，创建两年来，至今有效会员已达到近10万名，这些持有家宾卡的忠诚客户是在如家品牌成长中一路走来的伙伴。客户忠诚被定义为顾客行为的“持续性”，指顾客对企业产品或服务的信赖和认可，坚持长期购买和使用，即使出现了价格更加低廉的替代品，也不会轻易转投他人，还自愿向别人推荐。根据客户忠诚本身的属性，如家酒店连锁也制定并逐步完善了持续性的、递进式的会员制度和计划，不同级别的会员独享优惠、会员优先权、
完善的积分奖励体系、会员增值服务、网络建设等。
上个世纪80年代开始，忠诚度计划被航空、酒店等行业广泛使用，出现了无数的VIP卡、贵宾卡和折扣卡，但是其中有众多的“沉睡的会员”，会员对所谓的贵宾卡一点也不珍贵，客人的“转换成本”相当低，随时可以转投其他品牌。为此，如家酒店连锁将忠诚度计划与品牌建设、产品进化、酒店运营、客户服务以及营销战略等相结合，避免其成为一张普通的卡。
很多企业将打折作为忠诚度计划的核心，甚至成为惟一的内容，但是累计积分才是客户忠诚度计划的核心形式，同时也有部分积分形式变异的忠诚度计划。积分是酒店与客人进行互动的有效载体，它可以取代货币，加深酒店与客人在精神上和物质上的联系，并促进双方
的相互了解。
目前，积分体系主要有独立积分计划和联盟积分计划两种。酒店行业中，这两种积分体系都存在，外资酒店品牌或高星级酒店较多采用联盟式积分体系，也是国内酒店品牌发展的方向。酒店品牌与相关行业的商家、银行等形成联盟式积分，可实施积分互换，奖励共享等；又有一些较大的酒店集团，本身包括多种行业的经营项目，于是将集团内的各经营项目集合成一个小型联盟式积分体系。但是联盟中合作商家实力不对等，是该形式最大的问题，这一
问题在中国市场表现得尤为突出。
如家酒店连锁目前实行独立积分体系，即为会员在全国所有如家酒店产生的消费行为或推荐行为等提供积分，根据积分额度，有不同级别的奖励。因为经济型酒店是容易产生多次重复消费的行业，且目前仍属于成长型，所以比较适合这种积分体系。但是，经济型酒店是低成本操作的酒店，与独立积分体系的成本要求相当矛盾。独立积分体系往往需要自行开发软件，建立数据库系统，数据收集和分析，硬件的投入，专职人员成本等等；同时，提供给
客人的积分奖励额度又要有足够的吸引力。
酒店行业作为一个服务型行业，对客户的满意度尤为在意。但是传统观念都认为，发现客人需求，使客人达到满意，然后营造客人忠诚，即所谓的“顾客满意必然造就顾客忠诚”。
但是，根据研究机构调查表明，40%左右对产品满意的客人还会因种种原因转投竞争对手。如家酒店连锁既以客户满意为服务目标，也为客户忠诚造就了优质的平台。客户满意度衡量的是客户的期望和感受，是酒店管理运营的追求；客户忠诚度反映客户未来的购买行动、
购买承诺和心理喜好，是一个转换成本的问题。
如家家宾俱乐部会员会提出很多中肯的建议，说明其满意度并非全部100分，但是仍能
在一年内多次入住，说明其具备一定的忠诚度。
因此忠诚营销的重点在于“转换成本”，分以下三类：程序转换成本，主要指时间和精力上；财政转换成本，主要指客户在经济上的损失；情感转换成本，主要是在情感上、个人关
系和品牌关系上的损失。如家营造的客户忠诚度平台相当于间接地在这些方面对客人进行投
资，从而获得客人对品牌的回报。
篇二：如家快捷酒店案例分析
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式
从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
一、如家酒店品牌的发展背景
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。
携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。
二、如家酒店品牌的发展历程
如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。
1)前期探索阶段
在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。
从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备
在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
2)快速扩张阶段
有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。
在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。
3)筹备上市阶段
经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。
4)发展壮大阶段
融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。
三、如家酒店品牌的成功经验
如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：
（1）速度制胜策略
在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略
连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
（3）低成本运作策略
对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。 产品定位：关注顾客的核心需求
在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。 房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
5）有良好的业务系统和客源销售系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助
了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。
客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统 、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。 )会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。
除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制??使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。
6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”
7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。
（6、 7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。
2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。
当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。
因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。
作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。
当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。
当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如
家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。
当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。
8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。
四、面临的危机
(一)行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
(二)可复制性极强
如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。
（三)新品牌的干扰
2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。
锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。
今年汉庭和七天叫板如家。
五、如家营销战略的相关建议
(一)市场细分精细化
如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。
(二)网络营销深入化
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速
篇三：如家酒店案例讨论题
如家酒店案例讨论题
1. 如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略，请用SWOT 分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所采取的战略是否与之匹配？
2. 为什么经济型酒店连锁老大的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌却难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争？
注明：请结合“如家酒店连锁上市后的发展战略应该如何调整？”案例和如家近期发展形成分析报告（WOED文档）。要求：小四号字体，
1.5倍行距；分析到位；封面采用中心要求的格式。
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