篇一：员工对领导的期望
员工对领导的期望
一、把困难告诉员工
某些企业管理人认为不能把存在的问题告诉别人。他们想，如果他们不说，员工就会把问题忘记。这种想法是非常荒谬的。对困难采取守口如瓶的办法往往 会把矛盾推向沸点而爆炸。告诉员工现实的困难会导致相反的效果，可以防止矛盾激化。
二、善于开发员工的智慧
智者千虑必有一失，这是司空见惯的，何况你还不一定就是智者。所以你应 该勤于向他们请教，促使他们去思考问题，开发手下的智慧，他们会因此而更加 喜欢你。
三、不使人泄气
有的企业领导人总是热衷于使人泄气，他们不断地批评人，其初衷也许是使 员工更好地工作。但事实上，事与相背，批评的结果使人沉闷，使人泄气，产生 很坏的效果。
四、不给人特殊的好处
当许多人在一起工作时，管理人要给企业中某一个人以特殊的好处必须特别小心，因为其他的人必然会说：“那么给我什么照顾呢?”不要认为好处和特权是能够隐藏下来的。没有不透风的墙，消息一透露出去就会带来不可估量的害处。如果有人知道某一个人得到了特殊的好处，而这个人所做的工作与其他人所做的工作也差不多，那么其他的人就会无精打采。
五、不会任人唯亲
任人唯亲会使士气极其低落。当得知某人得到提升是因为他碰巧是老板的小 舅子，而不是他比别人更能胜任这项工作，那么其他员工就会感到十分沮丧。特 殊的好处和特权会经常降低士气，除非处理得非常审慎而公正。
六、不让员工怨声载道
在公司中，如果用威胁手段驱使员工工作，必将招致他们的抱怨和不满。在那里他们只是被迫工作。常用“否则就要??”这种话来威胁人，是很糟糕的。它经常导致怨声载道，最多你只能收到勉强屈从的效果。
七、信任员工
一个不相信人的管理者决不会使他的员工真正努力地去工作。如果你信任你的员 工去做某一件事，而且他们也知道你不会成天去检查他们，那么他们会尽量不辜 负这种责任。信任会带来被信任。同样，不信任也会招致不被信任。
八、勇于承认错误
每一个人都会犯错误。这就是为什么在他的铅笔的一端有一个擦去污点的橡 皮头。因此，不要害怕承认错误。一个人不可能老是正确，如果他有百分之六十 的时候是正确，而他又能迅速地改进其余百分之四十的时间内所犯的错误，那他 就是非常了不起的人。
九、要有一点幽默
管理人再也没有比有点幽默更好的东西了。它把受人欢迎的阳光投进为你工作 的员工的生活之中。有点幽默感并不等于成天开玩笑，只是说明你这个人还有点 风趣，或你能诙谐地看待你的问题;说明你偶然也可以与普通群众逗乐;说明你只是 一个普通的人，而不是你办公室内坐在那把大椅子里的重要人物。
十、倾听下属抱怨
许多人抱怨只是想发泄一下心头的火焰而已，作为管理人处理抱怨最有效的办法之一是集中注意力耐心地倾听抱怨。一般说，如果你能倾听抱怨，那么一个企业中四分之三的抱怨是可以解决的。通常不需要采取任何行动，因为下属可能 对某些问题有误解，但在交谈的过程中，也就自然地解决了。
篇二：管理员工的期望值
管理员工的期望值
有个新上任不到一年的部门主管Judy遇到烦心事，今年已是第三个员工跟她提辞职了，她比较重视的专员Grace要求晋升主管的期望没有满足，跟她提辞职，难以挽留。
背景是这样的：Judy去年年底按公司规定的20%比例将部门里2个员工绩效评为优秀，一个是助理Lucy，一个是专员Grace。这个两个员工都是踏踏实实、勤勤恳恳、比较听话的员工。
今年年初部门内另一个专员辞职后，Judy将助理Lucy晋升到专员岗并涨了薪水。同样被评为绩效优秀的Grace随后提出，个人希望按Jucy以前口头给她的规划早点晋升为科室主管。Judy把这个要求提给公司领导，理由是激励挽留老员工。
领导没有同意这个申请，原因是在目前的业务量没有大幅增长的情况下不适合增设科室主管岗位。另外，领导还觉得Grace虽然是一个好员工，但离做主管的要求有较大差距。如果要激励挽留老员工，可以考虑晋升为资深专员。
Judy跟Grace反馈自己帮她跟领导提了晋升科室主管的申请，已经尽力了，但公司领导没有同意。虽然可以考虑资深专员，Grace还是觉得心里落差很大，提出因工作量太大个人身体无法承受等原因辞职。
这个例子可以反映出部门主管团队管理中的一些问题，如部门主管与领导和员工沟通不能简单做传话，绩效评价和晋升的标准侧重勤恳态度、业绩结果还是能力素质，团队成员间的平衡协调……这里只重点讨论员工的期望值管理。
每一个员工都希望获得好的职业发展，这无可厚非，也是一件好事。主管在与员工做关于职业发展规划是要注意管理员工的期望值。管理员工的期望值不是压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和现实拥有的资源，帮助员工务实地获得职业发展。管理员工期望值要注意以下几个方面：
1）绩效评估反馈需要区分工作态度、业绩结果、能力素质
在实际工作中，我们常常因某件事或某个方面对一个人产生了好印象后，容易认为他做什么都好。每个主管对人的评价都会带着个人的偏好，如果这个偏好有问题，并将这个偏好放大到对员工的整体工作评价以及晋升评价，就会存在很大的问题。对员工的评估要区分几个维度：工作态度、业绩结果、能力素质。
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? 工作态度是基础，能够促进业绩表现，但不能代表业绩表现和能力素质。 业绩结果是绩效评估的根本依据，依据业绩结果确定员工的绩效等级和奖金。 能力素质是晋升员工要重点考虑的维度，从晋升的角度能力素质甚至要高于业
绩结果。
业绩结果可能是能力素质的表现，也可能是外界条件影响的表现。晋升的关键是候选人要具备胜任的能力素质。
另外，不同层级、不同职能的职位对能力素质的要求差异很大。不能认为在员工岗位上表现好就可以做主管；不能认为态度好的员工就可以晋升；甚至不能认为业绩结果好的员工就可以晋升。主管评估和反馈的错位容易导致员工期望值脱离实际。
2）关注职位薪水，更要关注职位薪水背后的胜任素质
绝大部分员工都希望职位的晋升和薪水的提高，都会关心这个事情。主管要做的不是压制员工的需求，也不是做好人无原则地跟公司去争取，而是让员工了解职位薪水背后的东西。
对于职位，从通用的层级上看，助理、专员、主管等不同职级的岗位对人的要求差异是很大的。
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? 助理只要认真细致完成领导交代的事务性工作就可以了，要求准确及时； 专员要能独立某个专项业务的工作，能够对常规情况的问题能作出判断并予以
解决；
主管要有一定的大局观，有较强的归纳总结衍生预测的思维能力，以及带领团
队达成目标的能力。 ?
同一层级不同职能对人的要求也是差异很大的。主管有责任让员工了解员工希望发展的职位的胜任素质，以确定针对性的提升计划。
对于薪水，主管可以帮助员工了解市场的行情，公司的政策，这些可以帮助员工更佳客观地评价自己的薪水，合理调整对薪水的期望。
曾看到一个比较极端的例子：一个会计师事务所的主管管理团队很有意思，在下属入职每满3年时给下属1个月主动要求下属到市场上去找职位和薪水更高的工作，如果下属找到了就欢送下属出去发展，为内部人员腾出了空间；如果下属没有找到，可以留在事务所工作，依然可以正常调薪，下属对薪水也不会有什么抱怨。例子有点极端，但这种与市场接轨的思维值得借鉴。
3）帮助员工聚焦做可以改变的，不要承诺不可确定的
在实际工作中，即使有的员工业绩表现不错，也具备了承担更高职位的能力素质，但晋升的前提是公司有这样的职位空缺，并能够获得上级的认可和批准。这里面有很多客观的因素，也有主观的因素，不确定性较大。
一个员工晋升，需要有能力素质作为基础，也需要合适的机遇。能力素质是员工努力可以提升的，而机遇可以争取，却是不可控的。
主管在与员工的沟通中，
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? 帮助员工聚焦在可以改变的个人能力素质上； 不要盯在主管自己也不能确定的职位和薪水上。
阿里巴巴马云以前对员工演讲常常说，加入阿里巴巴从来不承诺有晋升和高薪，但承诺一定有委屈、压力、成长??也是类似的道理。
总之，评估员工时区分态度、结果和能力素质，引导员工关注职位薪水背后的胜任素质，聚焦可改变的不承诺不确定的，做好员工的期望值管理，有利于稳定团队，提升整体素质。
篇三：领导对员工的工作评语
领导对员工的工作评语
该同志能遵守公司的各项规章制度，积极做好自己的本职工作，爱岗敬业，业务知识扎实，工作认真负责，服从整体安排，能尽心尽责的完成领导交办的各项工作。在思想上，该同志为人正直，稳定、谦虚，人品端正、德行优良、自身修养较高，其事业心、进取心强，能设身处地为他人着想。该同志是一位具有良好专业技术水平又有高尚职业道德的优秀员工，能爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、奉献社会。
在工作上，该同志积极肯干，责任心和协同能力强，有创新能力。工作态度认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实。在复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、沟通能力强、踏实忠诚，能做到工作兢兢业业，锐意进取，发挥了榜样作用，树立了良好形象。 在生活上，该同志积极参加适当的体育煅炼以保持健康体魄，充足精力、有良好的日常生活习惯，团结、关心、帮助同事，锐意进取，乐于助人，关心同事，善于合作，能与与他人相处融洽。
在学习上，该同志目标明确，刻苦勤奋，能认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，同时高度重视专业课基础课程，努力提高自己的业务工作能力，能严格要求自己，
勤于工作，善于学习，使自己全面发展，注意提高独立思考、解决问题和学习的能力，能够虚心接受同事给予的建议并学习改正。
当然该同志还存在一些缺点，其经验、阅历较缺乏，不善于自我表现等。希望该同志更加努力学习，以更加认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作，并将所学知识应用于实践中。
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