篇一：执行力不强的16种原因
1、执行力不强的16种原因
http://huiwei.blog.bokee.net 2007-9-12
执行力不强的16种原因
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理
机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
7、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
8、轻重不分
眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。
9、跟踪不到位
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
10、标准不统一
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
11、奖罚不分明
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
12、团队不合作
中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
13、文化不务实
企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。
14、培训跟不上
美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的
企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？
15、职业操守不忠
企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。
16、EQ不过关
EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。
如何提高中层管理者执行力
2、如何提高中层管理者执行力
企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位於"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"做事正确"：相对於操作层员工"做事正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。
执行力不强的3大表现大部分管理者都乐於布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弭补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，
也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。
具体表现在以下三个"度"上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。
速度：企业的计画在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计画能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计画表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。
指挥能力无论计画如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计画落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。
授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。判断能力判断对於一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最後变成良机。
创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学 那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那麽，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1 学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2 从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
如何提高组织执行力
3、如何提高组织执行力
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在三、五年前听到最多的一句话是“战略错，什么都错。”所以战略很重要，战略比管理重要十倍、重要
篇二：执行力不强
执行力不强、制度落实执行不到位
2013-09-03 11:29:59| 分类： 论文|举报|字号 订阅
引言
为什么广告公司各部门总是出案件，有些部门一检查就出问题，究其原因就是有制度不落实和制度执行力不够，总是认为没什么，无所谓，制度是一回事，实际工作又是一回事，导致制度执行中大打折扣。有制度不执行等于没有制度，制度落实就等于是一句空话，因此，必须加强制度执行力，提高制度执行力是制度落实的前提和保证。
一、制度落实的计划
（一）建立制度保障体系，确保“教育为先”理念落地开花
首先，要建立违规警小教育制度。这项制度的核心思想是“育不及而不罚”，即当事人未受教育不处罚。重点要抓住“当事人受教育”和“大家受教育”两个环节。当事人受教育是指违规者要对其行为进行深刻剖析，特别是思想根源及其危害性，达到触及心灵之目的，之后再对其行为给子必要的处罚。大家受教育是指定期收集一些典型案例，采取专题教育、大讨论等形式由当事人现身说法，剖析原因，总结教训，各参与部门对照案例寻找差距，提出见解，相互交流，达到警小教育之效果。
其次，要建立违规积分追究制度。这项制度的核心思想是对违规行为实行累计积分考核，提高违规行为的机会成本，预防各类隐患问题由量变到质变的发生。具体内容是对违反规章制度、造成风险隐患的操作行为和管理行为实行累计积分考核，并子责任追究，违规积分累计达到一定量时，相应给子责任人不同的处分。同时，对责任单位也给子相应处罚。
（二）丰富广告公司文化内涵，使“教育为先”理念成为一种管理文化 企业文化是企业的灵魂，是全体员上自觉遵守的行动指南和行为准则。要使“教育为先”管理理念真正深入人心，就必须建立长效机制，使之上升到企业文化这一层面。这就需要加强“教育为先”管理理念的宣贯、引导和实践，利用各种载体的宣教进一步强化员上的理解和认同，使员工的认同转变为行动上的支持和拥护，转化成为一种自觉行动。这样，“教育为先”管理理念就会成为企业的一种管理文化，就会成为指导企业管理的长远方针。
（三）营造氛围，加强学习，为开展“制度落实年”活动奠定基础
扎实有效开展“制度落实年”活动学习宣传，在广告公司职工中树立学习制度、贯彻制度、执行制度、落实制度的工作理念，利用各类载体，采取多种方法，将学习了解、熟练掌握各项规章制度作为活动的基础性工作来抓。
二、如何在日常工作中去落实执行此项计划
（一）制度落实必须从我做起
规章制度不是为科员、为群众设立的，它是广告公司每个干部职工都要共同遵守的行为准则和操作规范，因此，我们公司广大职工干部特别是领导干部，更要在落实制度中起表率作用。首先，从我做起就是要在各项工作中，领导带头模范遵守国家法律、法规、规章制度。作为领导干部只监督别人、约束下属不行，还要经常用规章制度提醒自己，约束自己，用实际行动为群众做出表率。从表面上看制度落没落下去，落实得好不好，要看群众的理解和支持，其实群众也在看领导，看领导是否认真抓，认真管，是否按规章制度办事。其次、制度落实年活动是文明单位建设发展的需要。搞文明单位建设，光靠领导不行，光靠几个人也不行，全体干部职工必须提高认识，增强制度观念，每一个干部职工都要从我做起，从小事做起，按规章制度做好每一项工作。
（二）强化制度落实意识
制度决定着人们的行为，把制度变成行动，把行动变成结果，一步实际行动比一打纲领更重要。制度不在多，关键要执行。有了制度如果不去执行，就如同写在纸上挂在墙上，形同虚设，不起任何作用。不要把执行制度当作繁文褥节，当作负担，当作累赘。什么是风险，不执行制度是最大的风险。在过广告公司执行力不足主要原因就是制度不落实，形成了制度真空。目前，我们缺乏的是执行制度一丝不苟的精神。因此，落实制度的关键在于执行，在于照章办事，不讲情面，不讲条件，不折不扣地执行。
要认真解决由于碍于人情、怯于面子使制度执行不到位的问题。要牢固树立防范业务风险责任重于泰山的工作理念，切实加大规章制度的执行力度，确保各项制度措施落实到位。要认真研究业务工作特点，以安全为原则，优化人员配置，合理岗位分工，明确风险责任，严密业务操作手续，强化监督制约。既要保证业务工作正常开展，又要避免出现业务风险。
（三）合理的奖惩机制是制度有效执行的重要保障
“破窗理论”告诉人们，如果有人打坏一扇窗户玻璃，而不受到惩处，别人就可能受到“暗示”去打烂更多的窗户玻璃。同样，如果一个员上做得好而没有得到相应的奖励，也就是他不知道“完成任务后我能得到什么?”，那将在很大程度上打击其积极性，从而导致整体执行力的降低。故此，建立科学的绩效评估指标体系和考核奖惩机制是制度有效执行的重要保障。
（四）完善的监督机制是制度有效执行的重要手段
一项制度的落实不是一瞅而就，而是需要脚踏实地、深入细致地化作实践。会议召开了，不等于决策落实了;计划下达了，不等于任务执行了。应该让员工知道“执行任务时我需要做些什么?如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉?”这就要求必须要有一个健全的监管执行制度，要科学设定责任目标，不断完善考核办法，强化口常监督，加强过程控制，使每项上作有目标、有措施、有责任人、有督促检查、有考核评估等，这样才能有效提升执行力，从而确保各
项制度落到实处。
三、该计划的评估
（一）比工作热情高不高
广告公司的干部职工都要做到“带着感情去工作”。只有“带着感情去工作”，才能做到学习认真、业务细心、做事用心。只有热爱广告事业，敬业爱岗，才能对工作充满感情、生出热情、迸发激情，把工作转化为一种责任，时刻放在心上。工作热情高，工作就不会推诿扯皮；工作热情稿，工作就不会按部就班；工作热情高，工作就不会平平庸庸。广告公司要通过用心工作，使干部职工释放出巨大的“情感能量”，并让这种能量在广告公司良性循环传导。每个干部职工“带着感情去工作”，以高昂的热情投入工作，广告公司的工作自会有声有色，有为有位。
（二）比工作作风实不实
一段时间以来，不少地方对作风不实，工作状态不佳的公司管理人员进行问责，对促进干部作风转变产生了积极作用。我们需要务实的作风，我们需要实干的精神。一切办法，只有在实干当中才能找到；一切问题，只有在实干当中才能解决；一切机遇，只有在实干当中才能抓住。从广告公司干部职工的工作状况看，作风不实，工作状态不佳的情况依然存在，个别地方还较为严重。要适应广告公司的工作，做好工作，就要有务实的作风，有锐意进取的工作状态，有埋头苦干的务实精神。工会要通过创新机制，激励干部职工通过实干，做成一桩桩事实，做好一桩桩事实，以实干提升能力，以能力促进工作。
（三）比工作能力强不强
广告公司的工作做得好不好，关键是干部职工队伍的素质高不高，工作的能力强不强。在这方面，工会也要积极发力、给力，必须要求广告公司的每一个干部职工都要做履职尽责的能手。增强危机意识，开拓视野，更新知识，将“肯干”的主观愿望转化为“会干”的能力素质。要在干部职工中强化终身学习意识，既要知识化，又要专业化，做学习型干部和学习型职工。要做到班子团结、单位团结，干部职工心往一处想、劲往一处使，朝着共同的目标奋进。
（四）比工作绩效优不优
面对新形势新要求，广告公司要做的工作很多，压力也很大。如何全面履行好工作职责，如何寻求工作难点的突破，都需要我们进一步解放思想，树立新的观念，勇于创新、善于创新。创新是开拓性的工作，是艰辛复杂的工作，需要汇聚大家的智慧和力量，需要全身心的投入。引领干部职工以大无畏的精神、勇往直前的气概、百折不挠的意志，不断调整自己，克服困难，变压力为动力。只有倍加努力学习、倍加勤奋工作，才能攻坚克难，提高工作质量和水平，成功实现各项工作绩效优异的既定目标。
参考文献
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[5] 李海林 韩国斌. 提高制度执行力 确保执行不走样[N]. 粮油市场报. 2010-09-09
篇三：“执行力不足”八大病因
“执行力不足”八大病因
一、流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
二、制度不支持
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流等。
三、监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙，超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
四、技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高
级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
五、员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大程度上决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
六、主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
七、文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者
就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
八、企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
领导力像爱情：是一种责任
领导力大师沃伦-本尼斯说，魅力不是发挥领导力的先决条件，而往往是你发挥了领导力的结果。
领导力像爱情
我常常比喻说：领导力像爱情。领导力和爱情有哪些相似之处呢？也许多得超出了你的想象。
领导力像爱情，人们难以定义
我们似乎很熟悉爱情，每个人似乎都经历过，都看到过。爱情在生活中无所不在：文艺作品在描写它，电视节目在娱乐它，商家在消费它，人们在八卦它??但是如果问你爱情是什么？你很可能张口结舌，一时难以作答。
领导力像爱情，似乎人人都知道它是什么，却又难以给它一个清晰的定义。在我的“领导力工作坊”上，一些企业高管在回答自己对领导力的定义的时候，张口结舌难以作答。尽管他们应该每天都在经历领导力活动，却难以定义领导力。 领导力像爱情，人们渴望拥有
似乎每个人都渴望爱情。哪个少男不钟情，哪个少女不怀春？渴望爱情的还不只是18岁的少男少女，也包括80多岁的老人，比如在82岁时再婚的诺贝尔物理学奖获得者杨振宁。
领导力像爱情，人们尽管难以定义它，一时说不清楚它是什么，但是又知道它是好东西，渴望拥有它。在企业中，从CEO到总监、部门经理，甚至一个普通的员工，都渴望拥有领导力。
领导力像爱情，人们常常失望
人们常常对领导力失望，因为人们在组织中看到最多的，似乎不是卓有成效的领导力，而是平庸甚至是失败的领导力。完美的爱情就像卓有成效的领导力一样，在现实生活中又是那么稀有，所以，人们也常常对爱情失望，甚至绝望。 因此，就像许多人不再相信爱情一样，许多人也不相信领导力了。他们愤世嫉俗地说：哪里有什么领导力？只有权力、钩心斗角、拍马屁、利益、运气、关系??罢了。一个商学院教授就对我说：哪里有什么爱情？只有传宗接代！ 领导力像爱情，是一种活动
爱情是一种活动。爱情不仅仅体现在甜言蜜语之中，或者情人节送玫瑰花这样的行动之中。爱情更多地体现在给予对方的支持、关心、理解，彼此的相依与相伴的行动之中。
美国的传奇篮球教练约翰。伍登（他也被公认为领导力大师）这样说爱情：“它意味着给予。它意味着分享。它意味着原谅。它意味着理解。它意味着耐心。它意味着学习。它意味着总是考虑另一方，另一个人。”
领导力像爱情，也是一种活动。在我们的初级定义里，领导力是带领团队实现目标的活动。领导力体现在行动和成果之中。比如，张瑞敏的领导力体现在他带领海尔员工，把海尔建设成了中国一流企业的行动和成果之中。
领导力像爱情，是一种关系
爱情是一种关系，首先是两个爱人之间的关系。领导力像爱情，也是一种关系，首先是领导者和追随者之间的关系。那么，不管在爱情中和在领导力中，你都不能一厢情愿地行事。也就是伍登教练所说的：
婚姻要求每个人倾听另一方。就像我说的领导力那样：“你必须努力去找到最佳方式，而不是你自己的方式。”
但是，领导力的关系也可能很复杂，就像爱情中可能会有第三者一样，领导力中也可能会有误导者。这样复杂的关系会带来危险。
领导力像爱情，是一种危险的活动
爱情能让人茶饭不思、形销骨立，甚至让人发疯、杀人、自杀。想一想中国最著名的爱情故事梁山伯与祝英台，想一想西方最著名的爱情故事罗密欧与朱丽叶，再想一想这两对主人公的最终结局，你就很难否认：爱情是一种危险的活动。 领导力像爱情，也是一种危险的活动。爱情的危险往往来自其中错综复杂的关系，领导力的危险也一样。前面提到的误导者，就是领导力中的主要危险之一。 领导力像爱情，领导职位像婚姻
领导力像爱情，领导职位像婚姻。婚姻不等于爱情，领导职位不等于领导力。拥有领导职位并不等于拥有领导力，就好像拥有婚姻并不等于拥有爱情。
尽管婚姻和爱情不能等同，但是婚姻给爱情提供了一个长期的平台。同样，领导职位也是发挥领导力的一个平台。
领导力像爱情，不是曾经拥有就永远拥有。许多人因为爱情而进入婚姻，但只有双方都付出努力来经营爱情，爱情才可能延续，婚姻才可能成功。
同样，即使你曾经发挥领导力，你同样需要在现有的或者新的领导职位上继续修炼领导力，才有可能在领导职位上获得持续成功。
领导力像爱情，是一种责任
恩格斯说：“如果说只有以爱情为基础的婚姻才是合乎道德的，那么也只有继续保持爱情的婚姻才合乎道德。”恩格斯的这句话，可以理解为：爱情是婚姻的道德责任。
领导力像爱情，也是一种责任。发挥领导力，带领团队实现目标，是担任领导职位的人的责任。跟爱情是婚姻的道德责任一样，领导力是领导职位的道德责任。
谦卑领导力：由优秀变卓越
要证明，你有什么才能成为一个有效的领导者，人跟着你的方向呢？那就是谦卑。“稻穗是越成熟，头越低垂”。同样道理，人越伟大，越谦恭恳切。只有
那种半桶水的人，才会摆架子、自大。公司也一样，规模越大，从业员的态度，也应更加谦恭恳切，否则将破坏公司的信誉，也会受到社会的指责。——松下幸之助在员工会议上的发言。
谦卑是一种姿态、一种睿智，不是在势高一等的人的面前畏缩。正是因为许多人无法真正理解它的含义，所以才变得虚荣、自负，正如牛顿晚年时说过的一段话，很多人都不能理解一样。他说，在科学面前，我只是一个在岸边拣石子的小孩。其实，他并非是假装谦虚，而是在感叹自己的一生。牛顿穷尽毕生之力，终于看到了宇宙的浩瀚无际，但同时也看到了自己的局限性。也就是说，知识无边，谁也不可能全通，即使有所成就，也只不过是沧海之一粟罢了，又怎能以此作为炫耀的资本呢？更何况山外有山，人外有人！
中国最早的典籍《尚书》指出：“满招损，谦受益。”古今中外关于戒骄破满的论述不计其数。由此可见，骄傲是人类的宿敌，如果不战胜它，就会毁了我们自己。我们很多人认为，谦卑是一种软弱的性格特点——仅在我们想拿职业成功冒风险，并想容忍家人飞扬跋扈时才应表现出这种个性。要是让大多数人给谦卑下个定义，你或许听不到这样的字眼，诸如"成功"、"满足"、"尊重"，或最重要的是"人际关系".然而，对将公司由优秀变卓越的那些谦卑的首席执行官来说，这些字眼却是极为重要的。
笔者观察到，很多企业的老总是比较谦卑的。现在有一批研究者，是专门研究明星老总的，英文直译叫“自恋型领导”。但是我们知道，还有一批非常谦卑的企业领导，没人关注。于是我们就做了这样一个研究，谦卑企业领导对高层、中层经理有什么样的影响，他们是用何种的途径去影响，何种途径能够产生影响。 首先，我们把谦卑的概念定义一下，它不是单纯的谦虚。经理层主要关注三个方面：一个谦卑的人会比较知道自己的缺点；同时，他也会比较欣赏人家的优点；第三，他追求进步。而我们研究企业领导的时候，这三方面是不够的，经过我们对文献的研究，加上自己的思考，又加了三个纬度：一是他的崇高使命感；第二，自知自己微不足道，有很多局限性；第三，责任感，行事低调，凡事喜欢走在后面，不喜欢走在前面。这种性格的企业领导，往往多听少说。
做谦卑的领导者，实际上就是做一个被人们认同和喜爱的领导，这个谦卑，首先就要戒骄矜。因为具有骄矜之气的人，大多自以为能力很强，很了不起，做事比别人强，看不起别人。由于骄傲，则往往听不进去别人的意见；由于自大，则做事专横，轻视有才能的人，看不到别人的长处。骄矜对人对事的危害性是很大的，这一点古人认识得十分清楚。
一代名君唐太宗曾对侍臣说过："天下太平了，自然骄傲奢侈之风容易出现，骄傲奢侈则会招致危难灭亡。"唐代的杜审言，是杜甫的祖父。唐中宗时做修文馆学士，为人恃才自傲，曾对人说："我的文章那么好，应该让屈原、宋玉来做我的衙役，我的字足以让王羲之北面朝拜。"杜审言有些太自不量力了，所以被后世的人们所嘲笑。这样骄傲自夸只是显出了他的见识短浅，并没有人认为他的才能真的有那么大。
《劝忍百箴》中对于骄矜问题是这样论述的：金玉满堂，没有人能够把守住。富贵而骄奢，只会自食其果。国君对人傲慢就会失去政权，大夫对人傲慢就会失去领地。魏文侯接受了田子方的教诲，不敢以富贵自高自大。骄傲自夸，是出现恶果的先兆，而过于骄奢注定要灭亡。人们如果不听先哲的话，后果将会怎样呢？贾思伯平易近人、礼贤下士，客人不理解其谦卑的原因。贾思伯回答了四个字：骄至便衰。
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