篇一：2013人力成本分析
2013年度人力成本分析
人力成本包含：
1、工资总额：基本工资、绩效工资、加班工资、工龄工资、岗位津贴、午餐补贴等；
2、社会保险（单位缴纳部分）；
3、福利（交通补贴等）；
4、教育培训；
5、劳动保护（劳保用品）；
6、住房：住房公积金（单位缴纳部分），住房补贴；
7、其它人工成本（招聘广告费、工会费等）。
一、人均人力成本（人力资源效率）
人均人力成本表示用人单位雇用一名职工所要支出的平均人力费用水平。这一指标可以用于一个企业，也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人力成本水平。即行业平均人力成本或社会平均人力成本。国际劳工组织统计发表的各国人力成本指标，就是按行业分类的平均人力成本额。计算公式为：
人均人力成本=人力成本总额/员工人数=2413÷194=12.45万元/人
通过这一公式，可以分析企业间人力成本的结构差异，对各自竞争潜力和用工效率产生的影响，为调整人力成本使用方向和提高使用效益提供参照。
二、人力成本比重
企业人力成本占总成本的比重，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞
争，而成本费用的竞争又主要是人力成本的竞争。所以，一些有经营意识的企业家都把人力成本占总成本费用的比重作为决定企业盈亏的主要指标来抓。行业和地区也是如此。计算公式为：
（总成本中）人力成本比重= 人力成本总额/同期成本费用总额×100% =2413÷9826=24.56%
三、劳动分配率
劳动分配率是企业人力成本占工业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。其计算公式为：
劳动分配率=人力成本总额/同期增加值总额×100% =2413÷5589=43.17% 劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。
劳动分配率这一指标的弱点是增加值统计的难度比较大。现在折旧率的主动权由企业自己掌握，所以它只能作为辅助分析指标使用。 （即创造的价值用于支付人力成本的比例） 劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。
四、人事费用率
人事费用率是企业人力成本占企业销售收入的比重。其计算公式为：
人事费用率=人力成本总额/销售额 ×100%=2413÷16036=15.05%
人事费用率是反映人力成本效益的相对指标，它的倒数表明每投入一个单位的人力成本能够实现多少销售收入。但
是，销售收入中包含物化劳动的转移价值，受企业有机构成，产品的结构影响很大，用于横向比较不如劳动分配率能说明问题。
劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映企业工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。因此，企业应加强人力成本的管理和控制，重视人力成本的核算，将各个指标加以组合，进行静态和动态的核算，进行横向和纵向的比较，全面掌握人力成本的过去和现状，比较其投入和产出，规划好本企业的人力成本战略。一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。 人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。
劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。
五、工资率
工资率是人力成本分析中一个非常重要的数据,一个企业、行业在排除特殊情况下它应该是个略呈降低趋势的“常数”。
工资率=工资成本总额/销售额 ×100%=2003÷16036=12.49%
六、人力成本利润率
人力成本管理是为了强化宏观工资分配调控，也是为了刺激企业生产和发展，提高企业经济效益，让员工工资与企业经济效益同步增长。所以，需要一个人力成本与经济效益结合的相对指标，这就是人力成本的利润率。其计算公式为：人力成本利润率=企业利润总额/人力成本总额×100%=（16036-9826）÷2413=257%
对企业或企业主管部门来讲，人力成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人力成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应赶快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人力成本过快增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人力成本。 任工成本利润率是人工成本结构性指标之一，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平。 人工成本利润率计算公式及意义 人工成本利润率＝（利润总额/人工成本总额）×100％ 该指标表明，在企业新创造价值当中，从业人员直接和间接得到的全部报酬与企业利润之间的关系。在同行业企业中，人工成本利润率越高，表明单位人工成本取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低。 而对企业主管部门来讲，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本。
七、 总人力成本工资含量
总人力成本工资含量指标是人力成本结构指标，它说明工资成本占人力成本的比例。其计算公式为：
总人力成本工资含量=工资总额/人力成本总额×100%=2003÷2413=83%
总人力成本工资含量指标只能说明工资在人力成本中的结构比例关系的变化，企业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动原因，并采取措施加以调整。
八、 劳动生产率（人均产值）
八、 劳
篇二：营销费用投放的5大依据
营销费用投放的5大依据
导读：去库存已经很难了，营销费用还花那么多，如何像中海、荣盛那样营销成本花的少还卖得好？其实只需要先问一句：要花这么多钱，能否给我一些理由？本文就给你5个理由。
“明年开始，我们可否试试，把传统媒体的推广费用砍掉一半用于互联网营销，没准效果会更好。”万达王健林这不经意的一句话，是不是让营销费用投放更加难测了？没关系，不同时代和发展阶段，渠道种类和侧重总是在变的，但是营销费用投放策略有其内在逻辑，理由对头，那该花的钱还是得花。
理由一：对准周期
营销周期安排要有侧重——预售期、强销期加大力度，持续期、尾盘期减小力度 预售期、强销期加大力度，具体而言，预售期在于现场清洁美化，售楼处和样板间标新立异，楼盘各种策划广告各就各位；强销期注重基于客户调研和细分的活动，留下客户姓名、地址、联系电话，广泛积累客户资源。
持续期巩固强销期成果，给老带新的老客户以奖励如免一定年份的物业费等，并满足不同客户需求，如价格打折、门窗改造和不涉及承重墙的户型改造等，以及满足客户便于出租的需求多加阻隔、多开间、封阳台及配备特殊卫浴设备等。
一般而言，楼盘销售率达到70%时则剩余为尾盘，基本原则为调价销售，一种是直接降低，一种是隐形降价如送花园、免物业费、送装修等，如降价不奏效或是不愿采纳降价策略，则可采用降低首付款、送装修、试住等方式吸引客户。尾盘期一般在持销期结束后进行，因知名度已经形成，此时不宜再投入大量广告费。
理由二：做对广告
广告费支出要有选择——广告公司选择、设计要点选择、广告投放选择、广告费支付 一般项目的销售费用占销售额的3%~5%，而广告费用就占销售额的1.5左右，因此要着重管控。
第一，在确定广告项目时，要基于所卖房子的特点、目标客群、购买理由、消费习惯等来进行确定。
第二，选择广告公司方面，一要看公司规模、策划和平面设计水平；二要通过查看其以往业绩了解其广告创意性；三是该广告公司要熟悉地产行业和地产企业；四是产品冲突
性下，不选择与竞争对手使用统一广告公司；五是广告公司越近越好，并熟悉当地风格、习惯、市场需求和法律法规。
第三，广告设计要点上，一方面要看是否成熟市场，不成熟市场因物业类型和高素质物业都少，信息量不足，广告设计要简单明了，而成熟市场物业挑选余地大，买家经验多，广告必须反映物业实际价值和附加值，深度感染客户；另一方面要看项目大小，大项目销售时间长、知名度高，广告要求立体化、有惯性，而小项目则必须速战速决、迅速见效。
第四，广告投放方面，由于营销周期包括开发期、预售期、强销期、持销期、尾盘期，那么与施工进度结合起来，如项目开工、结构封顶、楼盘竣工等皆可作为销售切入点。如前述的预售期和强销期都应加大投放力度。
最后，广告费用管理方面，一是广告费用应集中在预售期和强销期，二来因为大项目销售额会更大，小项目相应的广告费投入比例会大些，但是若干地级城市广告费用也相对较低，应按小比例取费。
理由三：细节抠门
销售费用管理要抠细节——优化选择，从细节处管控不必要支出
首先，售楼处布置方面，通过利用现有建筑物如底商、会所、配套公建等，或者采用彩色折光板、钛合金板等做成新颖独特而豪华的高级临建房，这两种方式都可以降低售楼处成本。
其次，减少一些华而不实的活动费用，如万科就会充分利用手工DIY形式的活动来捧热现场气氛，购房者的参与性也很好。
再次，有项目开发经验的房企，有条件的可以自己成立销售部或经纪公司，因为售楼人员的底薪+提成，也仅为销售额的2%~4%，可节省销售额1.5%左右的代理费。
【中海】
中海地产就通过自建营销团队来节约成本，其营销费用比率远低于同行，据房企年报显示，2010年中海分销费用为5.92亿港元，万科2010年集团销售费用达到20.79亿元，但从销售费用来看，万科是中海的3.5倍，而同年两公司营收规模相差并不大（万科507亿，中海地产443亿），中海的成本控制可见一斑。
最后，基于经济效益原则，优化各销售手段的比例结构。
【荣盛】
比如深耕二三线城市的荣盛，就通过多重复使用相同设计，较少运用广告、推销等手段，多靠口碑和售楼处宣传，销售费用率长期居于行业低位。而由于在二三线城市地价占房价比重不高，则荣盛毛利率对销售成本更为敏感，成本控制带来的效益更高。
理由四：招标对路
供应商竞标方式要有策略——折扣叠加促动媒体、广告类供应商优质低价
首先，通过供应商竞标与选择，来控制广告制作成本。完善营销成本管理的招标体系及各项广告制作的报价、比价、议价流程，以竞标方式促动各项广告制作优质低价。
其次，对媒体发布广告的折扣点进行谈判，进一步降低在主要媒体上发布广告的折扣点数，从而直接降低广告费用。
【中海】
中海的营销成本占总成本不足4%，某些年份甚至还明显低于这个比例，也是其拥有业内最高利润率的原因之一，中海建立了各项广告及市场推广计划、预算执行及监督体制，主抓计划及预算编制准确性、针对性、可操作性，在控制广告和市场推广费用的同时，紧抓不同项目的特点灵活多变地调整媒体种类和推广措施。
理由五：费效突出
资源整合调动最大化营销效果——三大费效指标量化营销效果
营销整合得当，将资源充分调动起来，营销效果最大化之余，更能节省营销成本。营销人员核心能力在各营销步骤中的分解与实现，体现在营销推广过程中的方方面面。
首先是渠道精准营销，将有限的资源投入到有效的渠道中去，进行精准的渠道营销，保证项目利益的最大化。包括本土化、客户细分、广告语、口碑叠加等方面的考虑。
其次，媒体选择重响应率而非覆盖面。对于媒体大类和媒体子类虽然一时很难取得精准的数据支撑，但是有一个经验判断。以纸媒为例，以往的计量方式，侧重覆盖面，覆盖面=发行量×传阅量，而经验分析，响应率一般仅为覆盖面的万分之八，可见覆盖面反映的投放效率很低，因此更要重响应率，而非覆盖面。
【招商】
分析营销投放效果的三大指标为到访成交率、单位到访成本、单位成交成本。三大指标的划分依据在于把钱与效用最后对应上，于是先要理解房子这类产品不同于一般消费品的两个特征：第一，没有两件产品是完全相同的；第二，客户在实施消费产品的行为之前，重在体验。
因此，单单广告宣传还不够，还需要提供客户体验，并对客户来电来访和后期成交的实际广告效果进行精细跟踪。各种投放的作用在于让客户知道项目并来电来访，进而成交。
通过来电来访和成交量，可以采集到客户了解项目的途径以及客户的购房意向和成交信息。而客户到场是营销的关键考量点，通过现场统计到场率和成交率，出来三组数据：
到访成交率——到访多少组客户，其中有多少组客户成交。该指标在于对到访客户的有效性进行针对性监控，可以衡量广告投放的终极效果，必须以成交为结果追求。
单位到访成本——将短效投放如每周的营销费用投入分摊到每一组到访的客户，长效投放则按周期分摊到这一期间到访的客户，把客户的组数作为基本单位，这样计算出单位到访成本。
由于外在因素、媒体本身特征以及某些特殊因素等的影响，短期统计的一周内，单位到访成本的变动是比较大的，但因为数据不断积累，把监控周期延长到月度、季度、半年统计的时候，会逐渐被平抑，这些突发的、特殊的因素，会被过滤掉。
单位成交成本——它是针对单独一套房成交所需要的营销推广费用，其基本标准是针对一套房，“套”与上述每组到访客户的“组”是相通的。期间内投入的营销费用除以期间内的成交套数，得出一套房的成交成本。
这三个指标必须要有基础数据支撑，例如每天的到访量、进线量，每周的投放金额，长短效区分，等等，针对18个子项，各数据该归到哪项，都很清楚。三大指标还可和最后的营销费效考核相对应，这三大指标加上销售金额完成率、营销推广费用在销售额中的占比，就构成了营销人员KPI考核的五大核心指标。
在长效和短效投放的周期分解上，需注意标准摊销周期（即单次投放产生投放效果的天数）。
篇三：餐饮成本率的计算方式
餐饮成本率的计算方式
1、 成本率与毛利率:
成本率是指成本量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额需要多少比例的成本资源消耗。成本率越低，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越小，释放出的收益空间越大；相反，如果成本率越高，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越大，释放出的收益空间越小。当然成本率的降低并不是无条件，无约束的，成本率是考察成本变动和企业经营能力的重要指标，将成本率控制 合理的范围是经营成功的关键。
毛利率是指毛利与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。毛利率和成本率成反比关系，即一个正增长多少，另外一个就负增长多少。如：毛利率由48%增长1%，则成本率就由52%增长-1%。毛利率与成本率之和永远都是100%，即1。
虽然毛利率与成本率相辅相成，并存在着总量恒定的数学关系。但从管理角度而言，两者还存在另外的逻辑关系。即毛利率永远依附成本率的变化而变化，也就是说管理者只能直接控制成本率，而无法直接控制毛利率，只有通过调整成本率来控制毛利率。中国某餐饮连锁A如：餐厅2008年10月至2009年3月成本率与毛利率数据如下表
成本率=成本量÷营业额×100%
毛利率=毛利÷营业额×100%=1-成本率
毛利率+成本率=100%=1
如表：
可以解释为2008年11月每实现1元的营业收益，需要约0.41元的成本资源消耗；2009年1月每实现1元的营业收益，需要约0.49元的成本资源消耗。也就是说每实现1元的营业收益，2009年1月比2008年11月要多付出约0.08元的资源消耗。
在2008年11月的成本率水平下，2009年1月的成本量为：1，989，452.00元×0.40910967=813，904.05元；而实现2006年1月成本量为971，649.44元，多出了971，649.44-813，904.05元=157745.39元，多出的部分是如何实现的呢？答案是:由多付出的约0.08元/1元的营业收益实现的，即1，989，452.00元×（0.48840054-0.40910967）=157745.38.
以上希望可以让大家参考
餐饮成本管理控制制度
为推行部门实行独立核算制度，为全面贯彻执行降低酒店营业费用，控制成本概率的提高，特对各部门营业费用实行如下控制制度。
一、成本控制：
1．餐具、器具、厨具的损耗率控制在营业额的0.3%。
2．洗涤用品控制在营业额的0.25%。
3．低值易耗品控制在营业额的0.38%。
4．布草的损耗控制在营业额的0.05%。
5．物品的采购控制在营业额的3%。
6．电力，燃料水泵在营业额的10%。
7．干货、调料、食品消耗在营业额的8%。
8．厨房原料（海鲜、鸡肉鱼类、蔬菜等）消耗控制在18%。
9．办公用品消耗控制在营业额的0.05%。
餐饮成本率与毛利率
1、 成本率与毛利率
成本率是指成本量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额需要多少比例的成本资源消耗。成本率越低，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越小，释放出的收益空间越大；相反，如果成本率越高，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越大，释放出的收益空间越小。当然成本率的降低并不是无条件，无约束的，成本率是考察成本变动和企业经营能力的重要指标，将成本率控制 合理的范围是经营成功的关键。
毛利率是指毛利与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。毛利率和成本率成反比关系，即一个正增长多少，另外一个就负增长多少。如：毛利率由48%增长1%，则成本率就由52%增长-1%。毛利率与成本率之和永远都是100%，即1。
虽然毛利率与成本率相辅相成，并存在着总量恒定的数学关系。但从管理角度而言，两者还存在另外的逻辑关系。即毛利率永远依附成本率的变化而变化，也就是说管理者只能直接控制成本率，而无法直接控制毛利率，只有通过调整成本率来控制毛利率。中国某餐饮连锁A公司一分支机构2005年10月至2006年3月成本率与毛利率数据如下表1—2
成本率=成本量÷营业额×100%
毛利率=毛利÷营业额×100%=1-成本率
毛利率+成本率=100%=1
表1—2
从表1—2中可知2005年11月的成本率最低（41%），2006年1月的成本率最高（49%）。也可以解释为2005年11月每实现1元的营业收益，需要约0.41元的成本资源消耗；2006年1月每实现1元的营业收益，需要约0.49元的成本资源消耗。也就是说每实现1元的营业收益，2006年1月比2005年11月要多付出约0.08元的资源消耗。
在2005年11月的成本率水平下，2006年1月的成本量为：1，989，452.00元×0.40910967=813，904.05元；而实现2006年1月成本量为971，649.44元，多出了971，649.44-813，904.05元=157745.39元，多出的部分是如何实现的呢？答案是:由多付出的约0.08元/1元的营业收益实现的，即1，989，452.00元×（0.48840054-0.40910967）=157745.38.
酒店餐饮成本管理与经营预测的关系
酒店餐饮经营预测准确的进行营业额预测的目的是全球酒店成本管理与控制，管理人员必须通过正确的预测准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来每个时期所发生的成本进行管理与调整。
在酒店餐饮经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面，并符合各项质量要求。但是酒店餐饮所使用的大部分原材料在储存保管环节上，有很强的时间性限制，质量标准要求，那么即要保证所售菜肴及时全面供应，又要做到不必要的原材料成本损失，就必需进行准确的营业额预测。
正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础，根据每日正常销售、预定等影响营业额的几个因素而定，如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差，及时根据实际情况予以更正，借着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在预测出现较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应找出差距原因。
在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依次排下，依序除心总销售额，得出每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%时称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。订立酒店经营目标和有效提高顾客平均消费额。
将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消费额。
公式：月营业额÷30天=每日营业额
每日营业额÷餐厅餐位总数=每位顾客消费额（客单价）然后根据午餐、晚餐上客成数来划分消费额。有效提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。
在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发，应该适应以下原则（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定位；（2）新产品质量必须确保；（3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特点的产品；
（4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费趋势开发新产品；（6）运用新老顾客意见开发新产品；（7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长产品寿命；（8）选取新的食品材料来加工新产品；（9）中西结合出新菜；（10）以新的烹调方法制做产品；（11）在餐具的选用上推陈出新，合理选
用；（12）使用新的设计、色彩、信用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；
（13）独特的推销方法等。
只有不断的在开发餐饮产品上进行探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业营业额！酒店餐饮成本管理与核算
A根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原料耗费称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为“不可控成本”。如工资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不可控成本是相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成本发展。现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和各项费用指标的管理和经济责任结合起来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。
B篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消降混乱实现统一。建立正规的加工制作程序。首先必需考虑到菜肴本身的约束条件，如：原材料价格，消费者意见、技术条件，人员情况，其次保证菜品的质量规格，其作法可有力的稳定成本对菜品质量的一致性起着很大的作用。
在厨房成本管理中，应有一整套的标准菜肴成本汇编。其来源于现代科学的加工主法于烹饪技术与大量的实践经验结合。是每道菜肴在加工过程中最切合实际的原材料配制和加工方法。体现着严格的成本管理。具体应用标准成本时应将关键内容，如用料、规格、要求，从全面的标准提出，制成简表。张贴于工作台上，以便工作人员随时参照标准、掌握质量和投料标准，管理人员要经常对菜点进行抽检与菜点标准对照，控制生产状态。
厨房标准成本中重要的就是全面的菜点，标准，它规定了某点的规格、质量和耗用原材料的详细内容，一般将菜点标准分成两个部分：一部分是菜点整体情况，包括名称。图片、单位、成本、精确度、生产方式、质量标准、加工程序、耗用原材料明细等；一部分是菜点耗用原材料的详细情况，即：耗用原材料名称、重量单位、成本等。所以在要求的时间段内将所有售出菜肴标准成本加总，即是标准耗用原材料成本，将它与实际耗用原材料成本相比较，差距小于1%时称为一级精确成本；差距小于1%—5%时称为二级精确成本。因此在比较精确成本百分比时，管理人员就可以发现问题，应及时采取适当的措施，控制生产过程中发生的问题。
厨房成本计算
厨房成本计算核心是计算耗用原材料成本。耗用原材料成本是指实际生产菜点时用掉的原材料，具体计算时要求得出两种基本数据，即单位成本和总成本。
A：酒店购入的原材料大部分都要进行必须的技术处理。去掉不适用部分，分解组成各类各种档次的净料或半成品，为进一步加工制作做准备，当原材料在初步加工时，重量必然发生变化，紧跟重量的是原材料价格变成净料成本 ，那么初加工后每种原材料的成本 即原材料单位成本，单位成本加总即重量的比率，来表示对原材料进行某项加工前后重量的比率规律（即原材料出材率），在计算成本、分析原材料状况，计划原材料用量等方面都有很大的实际作用，（出材率是表明原材料利用程序的指标），其公式为：出材率
（%）=加工后可用材料总量÷加工前可用材料总量×100%得出原材料出材率后，在某些简单的情况下，可利用出材率与计算方法来得出净料或半成品的单位成本。也可以检验加工处理水平，由于出格率与原材料品质，加工方法和技术水平有很强的相关关系。如果把原材料品质固定在一个标准水平，让加工方法也统一的条件下，可以通过出材率来考核操作人员的加工水平，因为一定的出材率决定于原材料品质与加工处理水平。如原材料品质被控制在一定的标准内，出材率就与加工处理的技术水平有关了，而标准的加工处理水平。如原材料品质被控制在一的标准内，出材率就与加工处理的技术水平有关了，而标准的加工处理技术要求一般是按稍高于操作人员平均水平制定的。因此出材率的高低也就反映出被测者的加工处理技术水平的高低。另外在鉴定原材料上有很大的作用，把操作人员技水平稳定在一个标准上，则可通过 出材率来判断原材料的品质等级。
毛利率的计算方法
为了解决厨房菜点价格与成本计算，所以引入毛利率的概念。毛利率是毛利与某些指标之间的比率。威望常用的指标是成品销售价格和成品的耗料成本。以这两个指标定义的毛利率称为“销售毛利率”。
公式①：成品销售价格=耗用原材料成本+营业费用+营业税+利润。（也可简化为：耗用原料成本+毛利率）=成品销售价格
公式②：销售毛利率（%）=（成品销售价格－耗用成本）÷成品销售价格×100%。从本行业的特点来分析，销售毛利率是毛利占销售价格整价的百分比较为合理，由于菜点制做方法各异，投入人力、物力消耗多少不一，为了合理的计算成品销售价格，在一定的范围内，应按各个菜点的实际情况确定毛利率的高低。 耗用原材料成本核算与毛利率综合检查
A有存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间原料耗用成本=厨房上期间结存额+本期领用额－厨房本期间末盘存额。B：无存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间耗用原材料成本 =厨房上期结存额＋本期间购料额－厨房期间末盘存额。
有存贮环节的依据是领料单，必须正确划分各期间的原材料成本界限，不能提前盘点，绝对不允许估算，避免漏算，应准确复核。
在核算综合毛利率的过程中，主要是指一个时期厨房销售产品总体反映出的毛利率水平。应 一定的期间为核算期间，计算出此期间菜点销售额外负担和全部耗用原材料成本。然后利用销售毛利率法计算，老谋深算出毛利率，即为综合毛利率，将其和规定的标准毛利率比较以确定经营情况的优劣。求相对误差的方法是：标准毛利率一实际毛利率÷标准毛利率×100%
餐饮的毛利率——看紧毛利煮熟的鸭子别飞了
成本主管盯住七点一切OK
1、 厨部原料及调料验收检查(每日记录，每月汇总)
2、 各档口收货及用料审核检查（每日记录，每月汇总及公布）
3、 冰库管理检查（不定期，每10天汇总，每月公布）
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